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Mal di budget tra i bancari: lo studio del Sole 24 Ore

Che succede sul fronte delle pressioni commerciali allo sportello? In piena estate è esploso il malessere tra i dipendenti di alcuni gruppi bancari italiani. Raffiche di comunicati hanno intasato le bacheche virtuali delle principali sigle sindacali. Poi sono arrivate le convocazioni dalla commissione parlamentare di vigilanza delle banche, e anche la commissione nazionale banche-sindacati sul mal di budget ha finalmente riavviato i motori. Segnali importanti dell’elevato livello di attenzione in un settore molto delicato.

Il monitoraggio
A distanza di 5 mesi dalla recrudescenza del fenomeno, Plus24 ha deciso di realizzare un monitoraggio fra i 5 principali gruppi bancari italiani per numero di dipendenti. Chi pensava che i dati fossero facilmente disponibili, dovrà ricredersi: è stato complicato risalire alle segnalazioni inviate dai dipendenti alle commissioni che in ogni gruppo bancario si occupano di mal di budget. Grazie alla collaborazione delle organizzazioni sindacali del settore siamo riusciti a realizzare un primo bilancio post accordo ABI-sindacati del 2017, quando fu siglato il patto per la costituzione della commissione nazionale sulle pressioni commerciali. Ecco di seguito i risultati riassunti anche dalla tabella che segue.

Intesa Sanpaolo
E’ la banca che ha confermato il dato fornito dai sindacati in totale trasparenza: 162 le segnalazioni pervenute alla casella iosegnalo@intesasanpaolo.com. Sono soltanto 118 però quelle che hanno passato il primo screening: 44 email sono state infatti escluse o per mittente anonimo o per assenza del modulo di segnalazione. Da sottolineare che Intesa Sanpaolo è il primo gruppo italiano con quasi 100mila dipendenti e giocoforza registra un maggior numero di casi. A parte la conferma dei dati, nessun commento da parte dell’istituto.

BancoBpm e Bper
La terza e la quarta banca in Italia per numero di dipendenti sono rispettivamente BancoBpm e Bper. La prima, secondo fondi sindacali, ha ricevuto quest’anno 90 segnalazioni di pressioni commerciali; l’istituto con sede a Modena invece è a quota 130: da ricordare che quest’ultimo è reduce dall’acquisizione di 620 sportelli ex Ubi e Intesa.
Sia Banco Bpm che Bper non hanno voluto commentare i dati sulle segnalazioni.

Unicredit e Mps
Infine il secondo e il quarto gruppo bancario italiano. Qui tutto è più complicato. I sindacati non sono riusciti a fornire dati in merito. Dal canto loro, Unicredit e Mps affermano di non aver ricevuto segnalazioni di pressioni commerciali quest’anno.
Da Unicredit fanno sapere che “la commissione, istituita con il protocollo Unicredit sulle politiche commerciali sottoscritto con le nostre organizzazioni sindacali, non ha ricevuto, nel corso del 2020 e 2021, alcuna denuncia per pratiche di pressioni commerciali. Sono state riscontrate solo alcune segnalazioni di singoli comportamenti non conformi alle previsioni contrattuali, gestite e risolte in modo costruttivo grazie ai 7 presidi locali (osservatori bilaterali azienda e sindacato) presenti sul territorio”.
Le dimensioni di Unicredit sono molto simili a quelle di Intesa Sanpaolo: come mai non c’è stata nessuna segnalazione? Lo stesso interrogativo lo si può sollevare per Mps benché qui le dimensioni siano ben diverse da Intesa e Unicredit. Ecco il commento di Siena: “In materia di politiche commerciali, in banca Mps è continuo il confronto nell’ambito dell’omonima commissione paritetica permanente (costituita sin dal 2015 con specifico accordo sindacale aziendale) anche in chiave programmatica e propositiva”. E ancora: “La commissione può anche essere sede di analisi di episodi specifici, su segnalazione da parte dei dipendenti o per il tramite dei rappresentanti sindacali, anche attraverso una casella di posta elettronica dedicata nel rispetto delle norme in materia di privacy. In tal senso, comunichiamo che nel 2021 non sono pervenute segnalazioni su casi specifici”.

La posizione dei sindacati
Quali conclusioni si possono trarre dunque dal monitoraggio sulle segnalazioni di mal di budget a quattro anni dall’intesa nazionale sulle pressioni commerciali? “In realtà, dopo l’accordo sulle politiche commerciali, le banche sono molto più raffinate rispetto al passato nel porre in atto politiche commerciali pervasive ” spiega Susy Esposito, segretaria nazionale Fisac Cgil e componente della commissione nazionale sulle politiche commerciali. “Si pensi anche all’introduzione delle agende elettroniche per l’organizzazione degli appuntamenti della clientela che prevedono, molto spesso, dei report immediati rispetto all’esito dell’appuntamento. Politiche pervasive sono anche le frequenti previsioni di vendita e le correlate graduatorie comparative tra strutture. Il fenomeno e tutt’altro che scomparso.”  A questo punto come bisogna muoversi per aiutare i dipendenti come il mal di budget? “Le segnalazioni delle pressioni commerciali sono indispensabili per far emergere il problema e il disagio lavorativo, quindi è bene alimentare il senso di fiducia nell’accordo” ricorda Fulvio Furlan, segretario generale Uilca. “Dove non risulta ve ne siano può significare che certe criticità siano risolte in ambito gestionale con il sindacato e non serva arrivare a coinvolgere le commissioni preposte”.

 

Articolo di Valerio D’Angerio su “Il Sole 24 Ore” del 4/12/2021




Gruppo Bper: quanto vi stiamo ACUORE

Obiettivi raggiungibili o risorse adeguate: questo è il dilemma

Polizze salute: chi ha ACUORE la salute psico-fisica dei lavoratori?

Se un anno fa qualcuno avesse scommesso con il management che la rete avrebbe collocato diverse centinaia di polizze salute dal valore medio di circa 10.000 euro, verosimilmente quest’ultimo si sarebbe dichiarato pronto a raddoppiare il premio di produzione a tutti, forte della convinzione che non avrebbe corso il rischio di spendere un euro in più. Ben oltre le più ottimistiche previsioni, la rete lo ha fatto e lo sta continuando a fare. E’ stato fatto un salto quantico nell’approccio e nei risultati nel campo della proposta assicurativa, ma nonostante questo (e ci verrebbe da aggiungere “come al solito”), ancora non è e non sarà sufficiente.

Questo piccolo grande esempio ci impone una riflessione schietta ed una seria presa di coscienza.

In una situazione di forte ricambio generazionale, al quale non corrisponde – almeno non nell’immediato – un adeguato ricambio in termini di competenze ed esperienze professionali, vengono moltiplicati obiettivi che fino all’anno scorso si raggiungevano (quando si raggiungevano) con difficoltà. Si intravede all’orizzonte un ulteriore esodo di colleghi che beneficeranno dell’opportunità della nuova manovra sul personale. Ciò determinerà un ulteriore e ancor più grave ridimensionamento dell’organico. A questa preoccupante situazione si accompagnerà, come è già stato fatto intendere, un’ulteriore crescita degli obiettivi commerciali che già oggi risultano inverosimili da raggiungere.

Dove vogliamo arrivare?

Vorremmo ricordare al nostro management che se gli obiettivi diventano troppo difficili da raggiungere, per non dire impossibili, portano alla demotivazione e alla frustrazione, sentimenti già piuttosto diffusi tra i colleghi. Ormai per capire se un lavoratore prenderà il premio di produzione (MBO per gli amici anglofoni), sarebbe meglio affidarsi ad un cartomante. Abbiamo infatti scoperto che il reale significato dell’acronimo MBO sta per “Must Be 0”, dove la “O” in realtà è uno zero: tradotto “deve essere zero”.

Abbiamo preso atto che la BPER è ormai una delle prime banche italiane. Comprendiamo che alla crescita dimensionale debba corrispondere una adeguata crescita dei risultati. Ci preoccupa però, perché è già accaduto in passato, che lo si voglia fare facendo le solite “nozze coi fichi secchi”. E stavolta ci vengono richieste nozze regali a fronte di fichi secchi in continua e rapida diminuzione.

Stando così le cose, le vie che ci si prospettano percorribili per salvaguardare la salute psico-fisica dei lavoratori sono due: obiettivi che tengano conto della situazione quanti-qualitativa del personale che verrà, oppure personale che tenga conto dei crescenti, importanti obiettivi che verranno assegnati. La coperta è corta, e tirando da entrambe le parti, finisce che si strappa.

Assegnare obiettivi crescenti ad una popolazione lavorativa in continuo impoverimento, in un mercato con clientela potenziale sempre più anziana e sempre meno numerosa demograficamente, ci pare non sia la giusta direzione per un’azienda che ambisce a prosperare nel lungo periodo.

La crescita infinita – ormai è sotto gli occhi di tutti – non sembra né raggiungibile né tanto meno auspicabile.


Fisac/Cgil – Gruppo Bper




Gruppo ISP: con una chiamata sei vicino al cliente

CHIAMATE NON RISPOSTE:
CON UNA CHIAMATA SEI VICINO AL CLIENTE

Con immensa amarezza, nei giorni scorsi, abbiamo appreso che è stata inviata una mail a tutti i direttori, ai loro sostituti e ai coordinatori, nella quale si davano indicazioni operative e commerciali sull’ennesima “campagna” denominata “chiamate non risposte”.

Tale campagna altro non è che il maldestro tentativo di nascondere che il problema è la cattiva organizzazione del lavoro e la cronica carenza di organici. Se tutte le filiali si trovano nella stessa situazione (cioè con una elevata percentuale di chiamate inevase) è davvero difficile sostenere che il problema siano solo i colleghi e le colleghe che non rispondono alle numerose chiamate dei clienti. Noi pensiamo invece che uno dei problemi principali sia il fatto che la rete è al collasso per mancanza di sostituzioni.

Quanto dobbiamo ancora aspettare le prime 51 assunzioni promesse dall’azienda per la rete?

Vista la carenza di organico nella nostra Area auspichiamo che i colleghi con Contratto misto in trasformazione nell’Area Torino e Provincia vi rimangano assegnati.

I colleghi già pressati da ritmi esasperati (vendite assillanti, Lynch continue, reportistica quotidiana, etc..) contemporaneamente DEVONO:

  • Servire il cliente che ha fissato l’appuntamento;
  • Rispondere al telefono fisso;
  • Rispondere al telefono cellulare;
  • Rispondere quanto prima alle mail dei clienti
  • Rispondere ai clienti che scrivono tramite l’Internet Banking;

Quale dovrebbe essere la priorità nella gestione dei vari impegni?

I colleghi della rete sono da tempo sottoposti a ritmi esasperanti con carichi di lavoro inattuabili ed inaccessibili. Questo ulteriore tentativo dell’azienda di scaricare sui colleghi i propri problemi derivanti da una latitante organizzazione del lavoro altro non fa che peggiorare le condizioni lavorative già da tempo minate dall’azienda.

Una chiamata non risolve la mancanza di personale e la scarsa organizzazione del lavoro.

 

Torino, 19 ottobre 2021

 

FABI – FIRST/CISL – FISAC/CGIL – UILCA – UNISIN
Coordinatori RSA Torino e Provincia
Intesa Sanpaolo

 

Fonte: sito internet Fisac Gruppo Intesa Sanpaolo




Pressioni malate: quando la finanza è insostenibile

Prontuario per le lavoratrici e i lavoratori

 

LE PRESSIONI COMMERCIALI INDEBITE SONO UN MALE PER I CLIENTI, LE BANCHE E I DIPENDENTI

Scarica il PDF del prontuario

L’ultima frontiera di questo fenomeno sono le pressioni malate, cioè vendere a tutti i costi prodotti finanziari e assicurativi, violando direttive interne ed esterne alla banca. Le pressioni, le vessazioni, gli attacchi servono anche a questo.

 

CHE COSA NON TI POSSONO CHIEDERE

  • Vendere contro gli interessi dei clienti
  • Vendere violando leggi e regolamenti
  • Vendere forzando o aggirando le procedure della banca
  • Vendere usando strumenti autogestiti aggiuntivi

Se ti fanno una di queste richieste parlane in ufficio con i colleghi e rivolgiti al tuo sindacalista Fisac Cgil.

 

CHE COSA TI POSSONO CHIEDERE

  • Vendere i prodotti disponibili
  • Vendere garantendo una prestazione attiva e intensa
  • Vendere in modo orientato agli obiettivi
  • Vendere rispettando i target di collocazione

 

Tutto ciò che il lavoratore fa in violazione o al di fuori delle regole e delle leggi, anche se autorizzato, anche se è stato chiesto dal capo o dalla direzione, anche se frutto di pressioni, lo espone a contestazioni.
Non raggiungere il budget non espone a ripercussioni, mentre non rispettare la legge sì.

 

Ecco alcune operazioni a cui bisogna prestare la massima attenzione

PROFILATURA MIFID

Deve contenere dati veritieri e rispondenti alle caratteristiche del cliente; è vietato inserire dati alterati per collocare prodotti non adeguati al profilo di rischio del cliente.

OFFERTE A DISTANZA

Accettare l’adesione solo di quelle ufficiali della banca. Per le altre, chiedere al cliente di usare la filiale on line o effettuare l’adesione in presenza.

POLIZZE ASSICURATIVE

Attenzione alle norme sulla concorrenza e alla libertà di scelta del cliente. Vietato venderle in modo forzoso abbinandole alla concessione di altri prodotti o servizi finanziari. In caso di polizze obbligatorie (mutuo) specificare sempre che si possono sottoscrivere anche con un’altra compagnia.

PRESTITI PERSONALI

In fase di istruttoria inserire sempre dati precisi e veritieri e non “interpretazioni”. Controllare la documentazione e le informazioni (per esempio, accredito dello stipendio, finalità della richiesta, ecc.). Vietate le collaborazioni esterne per portare clienti.

PRIVACY

Tutti i dati (accessi, movimentazioni, consultazioni) sono tracciati e un sistema informatico rileva le operazioni anomale rispetto alle norme del Garante per la privacy.

Questo significa che:

  • Sono vietate le “profilature” fai da te delle abitudini di spesa dei clienti, nemmeno se inseriti nel proprio portafoglio.
  • Sono vietate le interrogazioni su archivi e banche dati esterni su soggetti privi di richieste di finanziamento in corso.
  • Sono vietati i messaggi di movimentazione contanti non conclusi con versamento o prelievo effettivi.
  • Sono monitorati, e quindi vanno eventualmente giustificati, gli annulli di versamento o prelievo di minimo importo.

PROCEDURE CONTABILI

Vietato creare scritture contabili per anticipare la disponibilità di liquidità economica.

USO DEI CONTRATTI INTERNET DEI CLIENTI

Vietato fare le operazioni sul proprio terminale usando le chiavi di accesso dei clienti.

 

Se ricevi pressioni, vessazioni, attacchi, se ti ritrovi in una delle situazioni descritte, puoi:

  • dire di no
  • parlarne in ufficio
  • parlarne con i colleghi
  • chiedere aiuto
  • chiedere un confronto
  • rivolgerti al sindacalista Fisac Cgil



Bper: lavoro straordinario, istruzioni per l’uso

Considerata la delicatezza dell’argomento “lavoro straordinario”, ricordiamo a tutti i colleghi i principi fissati in materia dal Decreto Legislativo 8 aprile 2003, n. 66.

  1. L’orario di lavoro è “qualsiasi periodo in cui il lavoratore sia al lavoro, a disposizione del datore di lavoro e nell’esercizio della sua attività o delle sue funzioni”.
  2. Il lavoro straordinario “deve essere computato a parte e compensato con le maggiorazioni retributive previste dai contratti collettivi di lavoro.”.
  3. I contratti collettivi possono in ogni caso consentire che, in alternativa o in aggiunta alle maggiorazioni retributive, i lavoratori usufruiscano di riposi compensativi”.

In sostanza, quindi, il lavoratore è tenuto a rimanere nei locali aziendali solo nell’ambito dell’orario di lavoro previsto dal contratto; se vi si trattiene oltre, ciò significa che sta effettuando prestazioni di lavoro straordinario – il quale deve essere autorizzato, come infatti prevede la normativa aziendale della Banca.

 

Sono previste sanzioni amministrative nel caso in cui non venga riconosciuto il lavoro straordinario.

Le relative denunce vanno inoltrate agli Ispettorati del Lavoro e, com’è di tutta evidenza, ciò comporterebbe gravi conseguenze, in quanto il fatto diverrebbe di pubblico dominio.

A questo punto però non vogliamo, e non possiamo, nasconderci dietro un dito.

Chi costringe a raggiungere obiettivi e budget sempre più pesanti con sempre meno personale? Chi costringe i colleghi che non possono lasciare inevase le richieste della clientela e le attività a lavorare di più con processi organizzativi obsoleti?

Non è forse BPER che stabilisce target, obiettivi, e dimensioni delle filiali? Chi ha dunque il dovere e l’obbligo morale di porre rimedio?

Perché un rimedio si deve trovare.  BPER non può nascondersi dietro all’emanazione di Circolari formalmente corrette, mettendo limiti e vincoli agli straordinari, quando SA BENISSIMO che i colleghi per smaltire i loro carichi di lavoro sono costretti a fermarsi oltre il loro normale orario lavorativo, costringendoli, per non perdere clientela, mercati, redditività, a lavorare in contrasto con la Legge e le Circolari aziendali.

Va poi anche sottolineato che atteggiamenti difformi dalla legge e dalle circolari aziendali comportano ingiuste disparità tra colleghi, a seconda del fatto che la rispettiva unità operativa di appartenenza sia più o meno in cronica emergenza per sovraccarico di lavoro.

Ricordiamo a tutti i lavoratori che effettuare lavoro straordinario non autorizzato comporta anche per loro rischi non indifferenti: solo per fare un esempio, la mancata copertura assicurativa in caso di infortunio o di coinvolgimento in evento criminoso.

Precisiamo inoltre che tutti i soggetti coinvolti a vario titolo, non possono ritenersi immuni dalle conseguenze di eventuali interventi delle autorità pubbliche per il delicato aspetto dell’evasione contributiva (e questo profilo non è solo di natura amministrativa!).

E quando parliamo di colleghi coinvolti, intendiamo proprio tutta la struttura gerarchica, sia commerciale che amministrativa.

Vogliamo fin d’ora informare BPER, e vogliamo dirlo forte e chiaro a tutti, che se si rimane a lavorare oltre l’orario lo Straordinario DEVE ESSERE RICONOSCIUTO!

 

Fisac/Cgil BPER Banca




Alleanza silente: avanti con lo sciopero del 23 settembre

2 - First Cisl 3 - Fisac Cgil 8 - Fna 6 - Uilca

Alleanza silente: proseguiamo con le iniziative per lo sciopero del 23 settembre

A seguito del presidio dello scorso 15 luglio, durante il quale tutte le OO.SS unitariamente hanno dimostrato il proprio dissenso verso le scelte attuate dai vertici aziendali negli ultimi anni, Alleanza è rimasta silente e, di conseguenza, proseguiamo con le iniziative che ci porteranno allo sciopero del 23 settembre.

Grazie a tutti i lavoratori che hanno seguito e diffuso l’evento di luglio, possiamo affermare che il successo è stato superiore a qualsiasi aspettativa.

Ricordiamo brevemente i motivi che hanno portato queste OO.SS. a proclamare il prossimo sciopero:

  • Riapertura di tutti gli Ispettorati Agenziali;
  • Eliminazione delle pressioni commerciali;
  • Riduzione degli obiettivi e reinserimento dei bonus mensili su più piste, non solo su quella danni ed alle stesse condizioni del terzo quadrimestre 2020;
  • Ripristino degli obiettivi annuali e non più semestrali, insieme al ricalcolo dei rappel;
  • Avvio della possibilità di acquisire in Offline;
  • Eliminazione delle due piste Mix a favore di una sola;
  • Rispetto del contratto di lavoro;
  • Riduzione dei carichi amministrativi in capo ai produttori;
  • Riduzione dei carichi di lavoro per gli Impiegati Amministrativi e ripristino delle provvigioni acquisitive nella stessa misura precedentemente prevista;
  • Implemento dei silos di supporto alla rete o, comunque, reintegro nella stessa misura dello scorso anno, con utilizzo solo per spese attinenti all’agenzia, escludendo quelle in capo alla Direzione (come i ristori per gli amministrativi) ed in armonia con le circ. (v. premi per CF);
  • Ritiro del progetto di inserimento dei Senior Advisor (CF presi da altre Sim/Banche da inserire direttamente in carico all’Agenzia, pagati meglio di Account e TS, ed a cui affidare i migliori clienti e tutte le scadenze da togliere ai settori) e reimpiego delle risorse già stanziate a favore dei lavoratori in essere o per l’inserimento di collaboratori nei settori;
  • Regolamentazione della remotizzazione selvaggia a cui abbiamo assistito dal diffondersi della pandemia, con il pagamento di “ristori” per tutti (come avviene per i produttori Generali) e dotazione di supporti ergonomici ed elettronici per eliminare le conseguenze patologiche del lavoro da casa;
  • Ripristino della percentuale di correntizzazione solo sulle provvigioni o, in alternativa, riconoscimento anche sugli incentivi dei meccanismi bonus/malus previsti per la correntizzazione.

Per tutte queste ragioni e per ritornare a vestire la maglia di Alleanza e a lavorare con orgoglio e soddisfazione, riducendo quello stress che oggi ci sta facendo ammalare, invitiamo tutti a partecipare allo sciopero del 23 settembre ed alla manifestazione che si svolgerà a Milano sotto alle Torri dove hanno sede Alleanza e Generali, che ricordiamo fanno utili record ogni anno. Non esistono solo gli azionisti, ma anche i lavoratori.

Nessuno può tirarsi indietro, basta con lamentele ed insoddisfazioni, è il momento di dimostrare all’azienda che è finito il tempo delle chiacchiere ed è arrivato il momento dei FATTI.

Ci vediamo in piazza Tre Torri a Milano GIOVEDI’ 23 SETTEMBRE alle ore 11.00. Rivolgetevi alle RSA sul territorio, che stanno organizzando i trasporti per arrivare a Milano.




Gruppo BPER. Pressioni commerciali: ultimo atto

COORDINAMENTI SINDACALI GRUPPO BPER

 

PRESSIONI COMMERCIALI: ULTIMO ATTO

 

Il 12 luglio si è svolto un incontro tra i Coordinatori delle OO.SS. del Gruppo Bper e i membri sindacali della Commissione Politiche Commerciali. Tema dell’incontro: le politiche commerciali nel Gruppo e le azioni da intraprendere per contrastare le crescenti pressioni alla vendita.

Lavorare in un’azienda commerciale non obbliga a sottostare a campagne settimanali su singoli prodotti, non obbliga a sollecitare l’indebitamento delle persone, non obbliga a subordinare la finanziabilità di un cliente alla sottoscrizione di una polizza (se non è obbligatoria per legge). Tutta la sovrastruttura di telefonate, mail, richieste di report, riunioni “liturgiche”, classifiche, serve molto a chi la esercita, e poco a chi la subisce. Infatti l’azienda remunera molto chi sta in alto nella piramide, e poco chi sta in mezzo o in basso. Soggiacere al tipo di pressioni ricevute al punto da perseguire ad ogni costo obiettivi quantitativi (adesso addirittura individuali, per diversi colleghi), quanto rende in termini economici? Intanto non rende nulla per circa tre dipendenti su dieci, comunque esclusi dal sistema di remunerazione denominato (impropriamente) MBO. Per gli altri sette vale la media del pollo di Trilussa: un pollo a testa vuol dire che ci sono due dipendenti che si portano a casa dieci polli cadauno, mentre agli altri cinque “premiati” spetta (se raggiungono gli obiettivi) una coscia, un’ala, un petto. In soldoni: nella mensilità di erogazione del “premio”, tre dipendenti su dieci non prendono niente, cinque notano un aumento impercettibile del netto in busta paga (essendo il premio tassato all’aliquota Irpef), gli ultimi due sono i soli a vedere un effetto tangibile. La matricola di questi due non appare in nessuno dei prodotti fatti sottoscrivere ai clienti, perché questi due sono (spesso) quelli che spingono a fare, ma non fanno. Nella struttura commerciale dell’azienda, quindi, ad un massimo di responsabilità si somma un minimo di remunerazione, e viceversa. Il paradosso è aggravato dal fatto che chi subisce queste pressioni le percepisce (spesso) come la natura stessa del proprio lavoro, e questo produce ansia, problemi del sonno, irritabilità, depressione. Capire in quale loop si viene precipitati in cambio di poco o di niente può essere già una buona arma di difesa, o almeno uno strumento di consapevolezza.

Le misure messe in atto dall’azienda (compresa una lettera di “responsabilizzazione” inviata solo ai quadri alti e intermedi dell’Area Affari) a seguito delle nostre ripetute segnalazioni non sembrano sortire alcun effetto apprezzabile. Le OO.SS. dichiarano quindi la necessità di alzare il livello del confronto attraverso:

  • il ricorso alla Commissione Nazionale sulle Politiche Commerciali ed Organizzazione del Lavoro, istituita presso ABI
  • la pianificazione di un ciclo di assemblee unitarie sui vari territori, per dibattere delle pressioni commerciali e decidere assieme ai lavoratori se proclamare ulteriori iniziative di lotta
  • l’organizzazione di presidi di protesta e sensibilizzazione sui territori.

Ribadiamo a tutti i colleghi l’importanza di continuare a segnalare alle email dedicate ogni condotta che appaia in contrasto con quanto contenuto negli accordi nazionali e aziendali sulle politiche commerciali. Per parte nostra non ci limiteremo a segnalare le condotte inappropriate, ma provvederemo a segnalarne i responsabili. Non è più tollerabile che, attraverso la pubblicazione di ridicole “classifiche”, si espongano all’umiliazione intere filiali o aree territoriali, che è la prima e più evidente violazione dell’anonimato. L’anonimato o vale per tutti o non vale per nessuno.

Modena, 19 luglio 2021

 

COORDINAMENTO SINDACALE GRUPPO BPER
FABI – FIRST CISL – FISAC CGIL – UILCA – UNISIN




MBO: cosa succede se il management non è SMART

MBO è un acronimo sulla bocca di tutti, nelle aziende di servizi finanziari (e non solo)Anche smart è un vocabolo inglese in gran voga: nonostante possa corrispondere, in dialetto ferrarese, al nostro “sgagià” (una persona sveglia, dall’intelligenza rapida, veloce a comprendere ed agire) che è quasi un sostantivo, smart è più propriamente un aggettivo. Quando si parla di smart work si intende il lavoro agile, smart city è la città intelligente, Smart è il nome dell’automobilina che puoi parcheggiare in un fazzoletto anche nella metropoli (non a caso è l’auto più rubata a Roma). Dentro questo aggettivo convivono sfumature di senso che hanno a che fare con la rapidità, la semplicità, la sveltezza. Ma SMART, nel gergo dell’organizzazione aziendale, è anche un acronimo, coniato dall’ economista Peter Drucker, l’inventore del sistema MBO (Management by Objectives): per approfondire la storia del Mbo e la figura di Drucker [Vedi qui] 

Si tratta di un sistema tanto propagandato quanto tradito nei suoi elementi fondativi, almeno nel sistema bancario italiano, al punto da generare effetti opposti a quelli che dovrebbe indurre. Il motivo può essere sintetizzato con una frase: l’MBO (o “gestione per obiettivi”) dei nostri manager non è SMART. Peccato che SMART sia il metodo coniato dal suo creatore, Peter Drucker, la declinazione in cinque voci di una vera e propria “cassetta degli attrezzi” per far funzionare un MBO. Se non lo si conosce e non lo si utilizza, il rischio è quello di generare un mostro. Vediamo cosa si intende con l’acronimo SMART.

S  sta per “specifico”: Un obiettivo deve essere definito, e va indicato anche come raggiungerlo.

M  sta per “misurabile”. Deve essere possibile in ogni momento verificare dove ci si trova rispetto al traguardo.

A  sta per “achievable”, cioè “raggiungibile”.

R  sta per “rilevante”, cioè un obiettivo coerente con gli scopi aziendali

T  sta per “temporizzato”, cioè legato ad una scadenza temporale predeterminata.

Facciamo qualche esempio.

Specifico: Aumentare del 30% la percentuale di risparmio gestito tra i propri clienti è un obiettivo specifico. Se non mi viene indicato come fare, quando la mia clientela è anagraficamente più vecchia della media, e il mio territorio ha avuto negli ultimi due anni il 20% delle filiali chiuse, mi si lascia in mezzo al mare. Non mi importa come lo fai, basta che lo fai. Esattamente il contrario di quello che teorizzava Drucker.

Misurabile: ci sono banche in cui i dipendenti stessi si costruiscono gli appunti excel artigianalmente per sapere come sono messi, perchè gli strumenti di controllo di gestione aziendali aggiornano i dati di produzione dopo settimane, dovendoli pescare da archivi coi quali spesso non dialogano. Come faccio a sapere dove arrivare se non so dove mi trovo?

Achievable (Raggiungibile): qui entra in gioco il termine “condivisione”, una delle parole dal significato più travisato all’interno delle banche. “Condividere” dovrebbe significare raggiungere un accordo sui contenuti. “Condividere”, per chi “discute” un budget con il proprio sottoposto, significa spesso metterlo al corrente che deve arrivare lì. Punto. Se l’obiettivo è raggiungibile in astratto, ma non in concreto, il problema si salda con quello della specificità, e porta alle distorsioni più gravi, come vendere prodotti alle persone sbagliate per raggiungere un obiettivo che è stato assegnato senza tenere conto delle condizioni di quel contesto.

Rilevante: ha senso concentrare le energie della rete commerciale in una campagna martellante per far indebitare la clientela “debole” (ad esempio cessione del quinto dello stipendio o della pensione per ripagare un debito) e nel frattempo perdere volumi importanti su clientela “forte” ma non adeguatamente presidiata, magari dopo essere stata assorbita per effetto di una incorporazione? (provare, per credere, a fare un giretto di opinioni ‘fuori dai denti’ tra i clienti e le associazioni di categoria di Bergamo e Brescia, orfane di UBI).

Temporizzato: se il tempo prefissato è un anno solare, non può in corso d’opera diventare (anche) tre mesi. Soprattutto, l’obiettivo trimestrale non può essere penalizzante ai fini del consuntivo annuale se non viene raggiunto, e non essere premiante ai fini del consuntivo finale se viene raggiunto, ma a fine anno per qualche ragione non si raggiunge il 100% del target. Troppo comodo (per l’azienda), beffardo (per il dipendente).

Poi ci sono i paletti. Primo esempio: se raggiungi gli obiettivi commerciali ma non completi i corsi di formazione, sei fregato: niente premio, o premio tagliato. Peccato che la formazione, fondamentale per Drucker proprio per fornire al manager gli strumenti per gestire i propri obiettivi e quelli della propria squadra, adesso sia quasi tutta on line: moduli lunghissimi, da fare a spizzichi durante i ritagli di tempo (quali?) tra un cliente e l’altro, che diventano folli rincorse di fine anno per passare il test (copiando le risposte da altri) e ottenere la certificazione. In questa spirale, il contenuto formativo che rimane addosso al dipendente è inconsistente. Eppure l’azienda si considera a posto, perchè tanto i moduli sono a disposizione e se la maggior parte dei dipendenti li completa, formalmente la formazione è fatta.

Secondo esempio: se il tuo responsabile ti valuta scadente, o carente in alcuni aspetti delle competenze, non vai a premio pur avendo raggiunto i targets. E pensare che Drucker aveva in mente proprio di rendere misurabile in maniera oggettiva la prestazione del collaboratore, sottraendola alle paturnie del capo di turno.

Terzo esempio: NPS negativo. Se i clienti assegnano un basso indice di gradimento al servizio (anche se dovuto a problemi organizzativi e non alla incompetenza o maleducazione del dipendente) il premio individuale può essere decurtato o non essere proprio assegnato. In questo modo si scarica sul singolo addetto il costo che dovrebbe essere addebitato ad una cattiva organizzazione.

In tutto ciò, mai che si possa cogliere un indice di qualità “sociale” della consulenza: quanto credito è stato erogato ad aziende del terzo settore; quali crediti erogati fanno assumere un rischio eccessivo, meritevole di correggere il dato quantitativo; quali indici introdurre per misurare il rischio reputazionale. Il risultato è che un sistema che dovrebbe essere semplice e misurabile diventa un interminabile manuale, cervellotico e bizantino, di regole ed eccezioni (tutte quantitative, o legate all’arbitrio del capo) aventi lo scopo fondamentale di rendere il raggiungimento del premio il più difficile possibile.

In questa situazione, il problema dell’assegnazione di obiettivi individuali anche a dipendenti che non hanno incarichi manageriali (novità foriera di inquietanti scenari, se non circoscritta) diventa, per paradosso, l’ultimo dei problemi. Il primo dei problemi è che nessuno si fida del sistema, perchè nessuno ci capisce nulla, e questo, lungi dal creare dipendenti “orientati al risultato”, aumenta la demotivazione, la sensazione di essere presi in giro.

Ovviamente, non è così per tutti. Esiste una limitata categoria di quadri aziendali i cui riconoscimenti ad personam scavano un solco imbarazzante tra la loro gratifica e le briciole (quando arrivano) della truppa, fatto che contribuisce, tra l’altro, ad alimentare la malsana abitudine di alcuni “manager” di identificare la loro attività con la vessazione dei collaboratori. Ed è inevitabile: quando un’azienda premia il manager che usa il bastone, se questo bastone porta in un modo o nell’altro al risultato (ancora una volta: non importa come, mentre per Drucker era fondamentale), il manager riceve un incentivo a interpretare il suo ruolo in maniera bovina.

Appare, in conclusione, evidente che non basta adottare formalmente sistemi di gestione per obiettivi ricolmi di termini anglosassoni, a volte del tutto travisati(la parola budget viene costantemente usata al posto della più corretta target, per fare un altro esempio) per far funzionare l’azienda in modo sano. Sotto questo profilo, le relazioni industriali avrebbero urgente bisogno di fare un enorme salto di qualità, nella direzione di una contrattazione degli algoritmi che fungono da base di calcolo per l’ MBO, la cui interpretazione “all’italiana” accontenta pochi e scontenta molti; una sorta di riproduzione, su scala aziendale, di una cattiva politica redistributiva del reddito.

 

Articolo di Nicola Cavallini su www.ferraraitalia.it




Gruppo BPER: diffida delle OO.SS. contro l’assegnazione di obiettivi individuali

Modena, 17 giugno 2021

 

Spett.le BPER BANCA S.p.A.
Ufficio Relazioni Sindacali di Gruppo

 

Oggetto: Diffida alla assegnazione di obiettivi individuali ai lavoratori.

  • Premesso che oramai da mesi e con sempre maggior frequenza vengono segnalate dai lavoratori del Gruppo Bper alle OO.SS. richieste di partecipazione a riunioni commerciali, anche fuori dall’orario di lavoro, e che in tali riunioni viene fatto esplicito riferimento alla assegnazione di obiettivi individuali.
  • Premesso altresì che negli incontri sindacali del 16 giugno corrente il tavolo sindacale è stato informato di tali previsioni, che saranno efficaci a far data dal prossimo primo luglio 2021.
  • Che tale iniziativa unilaterale non è mai stata portata a conoscenza delle scriventi OO.SS. nei suoi dettagli fino a ieri, né tantomeno in alcuna sede condivisa ed incontra pertanto la nostra più decisa contrarietà poiché in pieno contrasto con il dettato contrattuale, nonché in contrapposizione con le indicazioni espresse ai tavoli di trattativa anche alla presenza dei vertici dirigenziali.
  • Che tale comportamento legittima l’ Azienda ad assumere il risultato numerico della prestazione lavorativa ai fini della valutazione professionale individuale, seppur non come dato autonomo e/o prevalente, ed introduce la legittimazione delle forme più vessatorie di pressione commerciale.
  • Che tali assegnazioni sono anche eticamente discutibili, andando a generare ansia di ottenere il risultato a tutti i costi, collocando i prodotti prescritti nella campagna settimanale di turno, piuttosto che soddisfare le reali esigenze e richieste della clientela, in netto contrasto con quanto definito dall’Accordo Nazionale e di Gruppo su Politiche Commerciali e Organizzazione del Lavoro.

Tutto ciò premesso e sulla base di quanto indicato le OO.SS. scriventi inviano formale

diffida

dal procedere con le attività suddette ed a qualsiasi altra attività correlata. In difetto ci riserviamo di intraprendere ogni iniziativa utile a tutela dei diritti dei lavoratori.

 

Segreterie di Coordinamento Sindacale del GRUPPO BPER

 

FABI  FIRST/C.I.S.L. FISAC/C.G.I.L. UILCA UNISIN
A. Sboro E. Verrengia N. Cavallini G. Dettori M. Ferullo



Alleanza: troppi i problemi da risolvere

2 - First Cisl 3 - Fisac Cgil 8 - Fna 6 - Uilca

 

Le problematiche in Alleanza continuano a sommarsi creando una forte sensazione di malessere e disagio nella rete:
  1. La chiusura del 41% degli Ispettorati Principali. Vediamo le disdette dei contratti per gl’immobili dismessi inviate con massima celerità, mentre i lavori di adeguamento e ricerca nuove Sedi ancora in alto mare. L’Azienda ha di fatto privato di una sede fisica molti lavoratori che saranno costretti a proseguire la loro attività (anche post pandemia) operando dalle proprie abitazioni senza il rispetto delle basilari norme di sicurezza con conseguenze sulla loro salute, costringendoli all’utilizzo di pc e stampanti a proprie spese, oltre alla mancanza di linee telefoniche aziendali per produttori ed amministrativi o a lavorare in Agenzie con assembramenti, senza considerare lo svilimento dell’elevatissima professionalità della Nostra Rete costretta ad incontrare i clienti in bar o posti di fortuna.
  2. L’inserimento di una seconda pista per vedersi pagati i mix, che si tramuta in una penalizzazione certa per tante persone che, anche a causa degli obiettivi costantemente in crescita, non riescono a raggiungerli.
  3. Le incessanti e asfissianti pressioni commerciali di ogni tipo ( anche per quanto riguarda semplici info dei clienti o fermi nei pagamenti dovuti alla forte crisi economica), unitamente ai continui problemi informatici, (siamo ancora in attesa dell’OFF LINE), rendono sempre più faticosa la nostra attività creando stress da lavoro correlato .
  4. Il carico di lavoro sempre crescente e ormai insostenibile per gli amministrativi, il cui enorme impegno non è gratificato da un adeguato sistema premiante, riconosciuto al momento solo ai colleghi direzionali come “gratifica straordinaria”, e privati della possibilità di sottoscrivere contratti, utili all’azienda e alle agenzie oltre che a loro stessi.
  5. Il calcolo delle decadenze sui rappel secondo i parametri pre-covid, che ha fortemente penalizzato gli agenti, che durante la fase pandemica hanno garantito la continuità del servizio e dei risultati, mantenuti a livelli di un anno normale.
  6. L’allontanamento dei collaboratori non digitalizzati e dei PLE, che privano l’azienda e le agenzie di personale fidelizzato e dei loro risultati, con rischio che la concorrenza li accolga a braccia aperte.
  7. La mancanza di interventi per i lavoratori fragili (Alleanza è l’unica azienda del Gruppo a non aver effettuato alcun intervento economico).
  8. A fronte dell’incremento disordinato della remotizzazione l’azienda aumenta il canone per l’utilizzo dei tablet in modalità aperta mentre questa dovrebbe essere gratuita in quanto l’uso personale è limitato (dati i tempi di lavoro ) e per non pagare i collaboratori dovrebbero portarsi un proprio device intralciando la già frenetica attività lavorativa . Eventuali danni o malfunzionamenti non segnalati dovrebbero poi essere addebitati ad un costo che tenga conto dell’obsolescenza e dell’usura. In sostanza l’utilizzo dei tablet dovrebbe essere improntato più ad un rapporto di lavoro dipendente.
  9. Il mancato rinnovo dei silos costi agenziali e dislocazioni, che privano le agenzie delle disponibilità per il normale funzionamento dell’attività.
  10. La chiusura al dialogo ed al confronto con le OO.SS. è da considerarsi un grave atto di ostilità verso la RETE che in modo massivo, in Alleanza, affida alle OO.SS. la propria rappresentanza. Non ascoltare la voce e le proposte dei rappresentanti dei lavoratori è un atto di arroganza che non può essere accettato.

Questi sono solo alcuni dei problemi della Rete che l’azienda non vuole affrontare, rendendo critica una situazione che viene mistificata sulla base dei numeri che la rete continua eroicamente ad esprimere. Produrre numeri nettamente superiori al Mercato “NON VUOL DIRE CHE VA TUTTO BENE!!!” Tra le conseguenze più immediate e visibili di questa gestione non possiamo ignorare la fuga di tanti colleghi da Alleanza per passare alla concorrenza con danni gravissimi non solo alle singole Agenzie, ma soprattutto ai tanti clienti per la cui “TUTELA” tanto si fa scudo!
Le scriventi OO.SS. ritengono unitariamente indispensabile che l’azienda riprenda urgentemente il confronto affinché le problematiche vengano affrontate con la volontà di risolverle nell’interesse dei lavoratori e dell’azienda.

Roma, 11 giugno 2021

 

I Coordinamenti Nazionali Aziendali di
First/Cisl – Fisac/Cgil – Fna – Snfia – Uilca/Uil