Intesa Sanpaolo: capi filiale… o ‘capri espiatori’ di infiniti controlli?

DIRETTRICI E DIRETTORI SOTTO CRESCENTI RESPONSABILITA’ PERSONALI SENZA ADEGUATO SUPPORTO


Sui DIRETTORI DI FILIALE è stata riversata una quantità abnorme di controlli ai sensi della normativa antiriciclaggio, a cui si aggiungono tutti gli altri tradizionali controlli.

Il peso di questa attività, via via cresciuto nel tempo a seguito dell’evoluzione delle normative di legge in materia, è divenuto ormai talmente significativo da occupare buona parte della giornata lavorativa dei Direttori di Filiale, che hanno comunque e sempre tutte le altre incombenze di ruolo.

Infatti ai tradizionali e innumerevoli controlli sugli sconfini, su trasparenza, sui rating, sull’usura, per le pratiche di fido (corredo documentale), sui valori ecc. ecc., si sono aggiunti tutti quelli sempre più gravosi ai sensi della normativa antiriciclaggio.

A quest’ultimo riguardo, si parte con la continua richiesta di verifica degli “inattesi” ossia con una prima richiesta ai Direttori di verifica e giustificazione di determinate operazioni dei clienti.

Poi si passa a tutta la ulteriore e consistente attività nell’ambito del “Gianos3D” e quindi alla valutazione dei rischi medi. Arrivano numerose mail con richiesta di giustificare, in tempi sempre contingentati, posizioni aventi un determinato punteggio ai sensi della normativa AML. A ciò si aggiungono le prescrizioni da seguire (decisione non dei direttori) per irischi alti.

Poi si arriva all’attività connessa alle segnalazioni AUI, attività di controllo aumentata esponenzialmente negli ultimi tempi a seguito dell’abbassamento, da euro 15.000 ad euro 5.000, della soglia di segnalazione e giustificazione delle operazioni in contanti. In procedura AUI, sono “cascate addosso” ai Direttori numerosissime operazioni da giustificare. Sono spesso operazioni contanti da 5.000 euro in su, eseguite agli MTA da clienti non della filiale capitati ad utilizzare casualmente quello sportello automatico.

Vista la non delegabilità di detti controlli e le responsabilità anche penali e quindi personali ad essi connesse, i Direttori per approfondire ogni singola operazione devono dedicare molto tempo (per acquisire le informazioni necessarie reperibili da visure camerali/da dichiarazioni dei redditi ecc.) in maniera diretta per i clienti della filiale ed in maniera indiretta per i clienti gestiti da altre filiali (come nel caso dei clienti imprese, private, ecc.). In questi ultimi casi, i tempi di lavorazione sono ancora più lunghi in quanto l’attività contempla scrivere ai vari gestori di riferimento e chiedere le informazioni necessarie, con un continuo andirivieni di mail. Per non parlare, come detto, dei controlli connessi ai versamenti contanti agli sportelli automatici effettuati da qualsiasi cliente decida casualmente di fermarsi allo sportello della filiale di quel “fortunato” Direttore.

Ciò è del tutto inaccettabile!

Tutte queste attività, nelle proporzioni raggiunte, non possono più essere considerate come attività accessorie del Direttore di Filiale, considerate le rilevanti responsabilità che ne conseguono. I Direttori vogliono essere sì responsabili, ma di ciò che verosimilmente, sia pur con fatica, è possibile presidiare, conoscere, verificare….ma nei termini sopra descritti ciò è oggi concretamente impossibile!

La responsabilità di questa mancanza di supporto, lo dichiamo chiaramente, non è assolutamente addebitabile ai colleghi degli Uffici Controlli che anzi prestano sempre massima collaborazione, pressati a loro volta da adempimenti antiriciclaggio via via crescenti e impellenti.

Occorre, invece, che l’Azienda si faccia carico di tale difetto organizzativo in quanto non è pensabile che si continui con un assetto dei controlli pensato a suo tempo per un numero di attività esponenzialmente inferiori a quelle di oggi, lasciando che i Direttori di Filiale siano i capri espiatori di tali disfunzioni.

Occorre, ad esempio, una Task Force che si faccia carico di tutto il controllo antiriciclaggio (dalla valutazione, alla acquisizione delle informazioni/documentazione, al monitoraggio) e che, a conclusione dell’intera lavorazione, si limiti ad inviare al Direttore un report sull’esito della valutazione.

In aggiunta, specialmente nelle Filiali medio/grandi, si potrebbe pensare alla figura di uno Specialista Antiriciclaggio che svolga, al posto del Direttore, tutte le incombenze della Task Force di cui sopra.

Ancora! L’Ufficio AML, quando prende la decisione di assegnare ad una posizione il rischio alto con prescrizione per la Filiale di chiusura rapporti, deve concludere il procedimento -dopo preventiva condivisione della decisione con il Direttore- con una comunicazione centralizzata al cliente. Non ci si rende infatti conto che, se trattasi di posizioni a rischio ad esempio criminalità ecc., la comunicazione inviata a firma del Direttore lo espone a pericoli alti ed ingiustificati.

Chiediamo ai Direttori di tenere costantemente aggiornati i nostri Dirigenti Fisac Puglia sull’evoluzione di tale grave problematica.

Ciò affinché la presente sia:

solo l’inizio di una legittima rivendicazione,

che dovrà prevedere ogni ulteriore iniziativa a tutela delle Lavoratrici e dei Lavoratori coinvolti!

 

24/04/2021 

COORDINATORI FISAC/CGIL INTESA SANPAOLO PUGLIA

 

dal sito Fisac Intesa Sanpaolo




ISP-UBI: un successo? Se sì, a che prezzo?


UN SUCCESSO?

SE SÌ, A CHE PREZZO?

Chiediamo interventi immediati

 

La migration è stata un successo. Le dichiarazioni trionfalistiche hanno un sapore amaro per chi opera nelle Filiali interessate.

I colleghi dell’IT sia ISP che UBI si sono prodigati con grande abnegazione, lavorando giorno e notte, sabati e domeniche comprese, per garantire un avvio positivo il 12 aprile, ma nelle Filiali la situazione è molto difficile, per i lavoratori e per i clienti. Ci vengono segnalate aggressioni verbali e colleghi che non reggono più allo stress accumulato in questi passati
mesi di pandemia e richiesta costante di risultati.

Le procedure sono lente e gli affiancatori in numero non sufficiente per dare supporto ai colleghi UBI. Anche quelli “da remoto” non riescono a operare perché sono pressati – come se nulla fosse – dalla assillante richiesta di risultati commerciali (il budget va sempre raggiunto e superato).
Spesso gli affiancatori, ai quali viene riconosciuta grandissima disponibilità, non conoscono la tipologia di lavoro dei colleghi che devono supportare.

Le Filiali – come più volte denunciato dal Sindacato – hanno estremo bisogno di nuove assunzioni. Nelle zone disagiate la situazione è ancora più grave e le assunzioni in FOL sono del tutto insufficienti. Le chiamate in attesa e inevase alla FOL stanno raggiungendo livelli preoccupanti nonostante le numerose ore di straordinario profuse.

I colleghi in malattia non vengono sostituiti; talvolta nelle zone rosse il servizio per appuntamenti salta; i clienti in attesa all’esterno della Filiale, in soprannumero sono ammassati, e ciò comporta un aumento del rischio epidemiologico.

Per chi vive nelle Filiali, l’integrazione non sembra un successo. Nella comunicazione dei trasferimenti, nelle assegnazioni i lavoratori sono stati troppo spesso considerati numeri, non persone.

Come se non bastasse, anche nei territori meno interessati dalla fusione del Gruppo UBI in ISP, c’è una riorganizzazione in atto che ha visto il cambiamento di mansione e lo spostamento, nonostante il Covid, di un gran numero di colleghi con il risultato che molti gestori non hanno ufficialmente un portafoglio, oppure sono divenuti gestori base. Registriamo una diminuzione del numero di gestori, un aumento smodato del portafoglio dinamico, in alcune realtà i 5.000 clienti assegnati sono diventati 12.000 e tutti i clienti hanno una lettera con riferimento il direttore di filiale!

Gravissima la pressione per le telefonate non risposte: ci risulta vi siano richieste di stampo inquisitorio ai gestori: “come mai non hai risposto alla telefonata delle ore 12.35 e a quella delle ore 13.05…?” Questi comportamenti sono inaccettabili!

Come Organizzazioni Sindacali chiediamo alla Banca un intervento per:

  • rivedere in aumento il piano complessivo di assistenza alle Filiali, nel numero delle persone coinvolte sia in presenza, sia in remoto, andando oltre alle tempistiche temporali inizialmente previste.
    Chiediamo una proroga dei periodi di affiancamento, in particolare di quello
    fisico;
  • adottare un programma di “contingency” immediatamente fruibile dal personale di rete che consiste in una sorta di manuale di istruzioni su cosa fare nel caso si verifichino situazioni particolari (ad esempio, cosa fare se un F24 viene respinto, oppure uno stipendio non va a buon fine, un bonifico risulta disguidato, una bolletta ritorna impagata);
  • rafforzare i numeri verdi a disposizione della clientela, soprattutto per le Imprese;
  • dare indicazioni di STOP immediato agli obiettivi commerciali fino quando non sarà superata l’attuale situazione di emergenza;
  • fare in modo che gli appuntamenti siano fissati direttamente dalla clientela con il proprio Gestore o che quelli fissati via app o web siano assoggettati ad una conferma da parte del Gestore stesso onde evitare spiacevoli inconvenienti e malintesi con il cliente;
  • una maggiore attenzione alla tutela della salute e sicurezza dei lavoratori con dotazione di steward sensibilmente allargata e maggiore attenzione agli spazi;
  • un incontro a breve con le OOSS per fornire i numeri aggiornati dei Gestori Privati, base e sulle dimensioni dei portafogli. Rileviamo una riduzione dei Gestori Privati (in molte Filiali da 5 sono stati ridotti a 2/3) e di conseguenza temiamo un blocco della crescita e dei percorsi professionali, nonché un depauperamento della rete.

Rimane fermo il fatto che eventuali errori contabili/amministrativi che possono determinare anche ammanchi di cassa imputabili all’assenza della necessaria formazione o di affiancatori fisici – come sta avvenendo – non debbano essere posti a carico del lavoratore.

Milano, 16 aprile 2021

 

Delegazioni Trattanti Gruppo Intesa Sanpaolo
FABI – FIRST/CISL – FISAC/CGIL – UILCA – UNISIN

 

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Gli RLS scrivono a ISP: no a maggiori rischi per attuare progetti aziendali




Sottoscritti i primi accordi di integrazione ISP-UBI

Dopo una lunga e complessa trattativa che si è protratta oltre i termini previsti in relazione alla integrazione di UBI in ISP abbiamo appena sottoscritto una serie di accordi che definiscono fin da subito diritti e garanzie per tutti le lavoratrici e i lavoratori del nuovo Gruppo ISP.

In particolare:

  • è stata evitata l’automatica estensione della normativa già vigente in ISP, ma si è invece proceduto fin da subito all’integrazione di alcune previsioni; per altre (con particolare riferimento a quelle sulla mobilità) sono state salvaguardate le normative in capo ai rispettivi destinatari fino a una ridefinizione complessiva e valida per tutta la platea da definirsi entro l’anno in corso; per alcuni aspetti troverà invece fin da subito applicazione per tutta la platea la normativa ISP (che potrà essere comunque oggetto di revisione in una fase successiva);
  • abbiamo costituito con decorrenza immediata la Commissione paritetica sulle Pressioni Commerciali, che dovrà intervenire per ricondurre a comportamenti corretti le insostenibili pressioni commerciali presenti sulla Rete;
  • sono state estese ai colleghi ex UBI le previsioni in capo ai Percorsi Professionali, compresa la previsione del trattamento economico corrispondente al 3A/4L al 32° anno di servizio;
  • sempre in ambito di percorsi professionali per i dipendenti ISP sono stati abbreviati di 4 mesi i percorsi attualmente in corso;
  • sono state migliorate le regole di rinnovo e durata per i Part Time;
  • con riferimento al Buono pasto, ne è stato previsto il valore a 7 euro dal 1° luglio per tutti i dipendenti del Gruppo a Full time (o Part time con intervallo). I Part time senza intervallo avranno diritto anche in ISP al Buono pasto di € 5,29;
  • sono state estese a colleghe/i ISP le previsioni in tema di “Pacchetto Giovani” e “Assegni familiari con Handicap” di derivazione (con alcune modifiche) della normativa UBI;
  • è stato definito un incremento molto sensibile degli importi del Premio variabile di risultato (PVR), con un incremento di oltre il 20% sulle fasce professionali più basse

Pensiamo che questo accordo sia un primo fondamentale passo nel percorso che porta:

  • in questa prima fase all’integrazione di due realtà molto articolate e complesse;
  • in prospettiva al complessivo rinnovo e miglioramento entro dicembre 2021 di tutta la contrattazione di secondo livello del Gruppo ISP.

 

Fisac/Cgil Intesa Sanpaolo

 

ALLEGATI:

 

 




Gli RLS scrivono a ISP: no a maggiori rischi per attuare progetti aziendali

Al Datore di Lavoro di
Intesa Sanpaolo S.p.A.
Dott. Fabio Rastrelli

 

Al R.S.P.P. di
Intesa Sanpaolo S.p.A.
Arch. Dario Russignaga

Al Medico Coordinatore di
Intesa Sanpaolo S.p.A.
Dott. Maurizio Coggiola


Su periodicità riunioni e urgenze legate alla fase

Buongiorno,
gli RLS rispetto alla riunione plenaria di venerdì scorso, il cui O.d.g. era il seguente:

– Quadro epidemiologico
– Quadro normativo
– Attività di affiancamento integrazione UBI
– Approfondimento Lettera RLS Next WOW

evidenziano che, in considerazione della ristrettezza del tempo concesso alla riunione, i punti 1 e 4 non sono stati minimamente toccati, in quanto si è proceduto ad una interessante illustrazione dei provvedimenti riguardo le future vaccinazioni in azienda, comprimendo il tempo a disposizione per la trattazione degli altri punti all’O.d.g.

Consideriamo una grave mancanza aziendale la sostanziale assenza di confronto sull’imminente partenza del modello New WOW.

Ci troviamo in una fase cruciale di ristrutturazione aziendale, dalle cospicue ricadute in termini di salute e sicurezza, per giunta in corrispondenza di inediti picchi dei contagi, pervasività delle zone rosse e tuttora insufficiente diffusione dei vaccini. Chiediamo di ritornare, per il momento, alla cadenza settimanale delle riunioni plenarie e di organizzare, nel medesimo arco temporale, anche le riunioni territoriali di raccordo e di coordinamento.

Riteniamo non adeguata la durata di due ore delle riunioni plenarie in questo particolare contesto di riorganizzazione aziendale e di pesanti cambiamenti del modello organizzativo del lavoro; il tempo é insufficiente per consentire l’esposizione delle nostre ragioni e per affrontare un esauriente confronto con la parte aziendale: richiediamo pertanto un’ulteriore riunione, entro questa settimana, sugli argomenti richiamati con la presenza di BDT, di durata congrua rispetto ai temi da affrontare (es. un’intera mattinata o pomeriggio).

Per quanto appreso venerdì scorso, riteniamo molto rischiosa dal punto di vista epidemiologico la previsione di affiancamenti fisici ai colleghi UBI, a nostro avviso riguardanti conoscenze trasmissibili anche da remoto; in ultimo sottolineiamo i numerosi trasferimenti che avverranno a far tempo dal 12 c.m. in ogni ruolo organizzativo (Direttori, Coordinatori, Gestori) e le eccezioni espresse dai tecnici dell’ASL di Torino 3 Rivoli relativamente all’idoneità al rischio biologico per le visiere fornite dall’Azienda.

Per questo motivo ribadiamo la richiesta che gli affiancamenti vengano effettuati prioritariamente in remoto, salvo casi del tutto sporadici, nei quali andrà garantito comunque il distanziamento minimo di legge, pari a un metro, con le necessarie pause, vista la difficoltà che i colleghi avranno dato l’utilizzo continuativo delle visiere durante le ore lavorative, come già evidenziato dai medici competenti aziendali. Nel caso di affiancamento in presenza, particolare attenzione dovrà essere posta affinché ai colleghi dell’ex rete Ubi siano forniti per tempo idonei DPI, quali le visiere.

Altresì riteniamo che la mobilità interna, ancorché non più espressamente vietata dal legislatore, resti un elemento di forte rischio contagio. Chiediamo quindi il mantenimento delle attuali limitazioni alle trasferte.

In ottemperanza al Protocollo condiviso di aggiornamento delle misure per il contrasto e il contenimento della diffusione del virus Sar-Cov2 negli ambienti di lavoro, sottoscritto il 6 aprile 2021, ribadiamo la richiesta di un corposo utilizzo dello smart working, trovando irrazionale ed ingiustificato il ricorso ad attività quasi esclusivamente in presenza vista la situazione di grave crisi pandemica, che espone il personale ad un potenziale rischio di contagio.

Occorre non abbassare l’attenzione sul rispetto delle distanze e sul contenimento degli affollamenti nei luoghi di lavoro, in ogni contesto: a titolo esemplificativo e non esaustivo, appaiono particolarmente critiche le imminenti introduzioni delle filiali Agribusiness, in un contesto di forti accorpamenti.

Riteniamo che nessuno debba essere esposto a maggior rischio per attuare un progetto aziendale posto in essere in un momento critico, e non possiamo che evidenziare un elemento stridente: in altri frangenti, nonostante richieste contrarie da parte sindacale, la formazione non viene mai erogata in presenza.

Ricordiamo che è compito del Datore di Lavoro, ai sensi del D. 81/2008, garantire in ogni frangente, ed in ogni passaggio aziendale, la massima tutela possibile della salute delle lavoratrici e dei lavoratori.

Milano, 12 aprile 2021

 

GLI RLS DI GRUPPO INTESA SANPAOLO




Conversion Weekend UBI-ISP. Recuperi e straordinario

Sintesi delle normative applicabili in occasioni del Conversion Week End e dei successivi affiancamenti


In relazione all’operazione di incorporazione di UBI in ISP, vi riassumiamo comunque qui di seguito le principali previsioni – in tema di orari e prestazioni – per i colleghi coinvolti:

  • nel fine settimana del 10 e 11 aprile

ed eventualmente

  • nella prima mattinata di lunedì (in anticipo rispetto all’inizio del consueto orario),

riteniamo utile riepilogare le previsioni contrattuali per le prestazioni lavorative svolte in queste giornate.

SABATO

Aree Professionali

Nel caso di dipendenti appartenenti alle Aree Professionali, il lavoro prestato di sabato dà diritto:

  • al compenso per lavoro straordinario (pari, di sabato, a un compenso corrispondente alla paga oraria maggiorata del 30%),

o, in alternativa,

  • al recupero con banca delle ore

Quadri Direttivi

Il quadro direttivo ha diritto di compensare la prestazione lavorativa effettuata di sabato con un recupero temporale di pari entità.

DOMENICA

Aree Professionali

Nel caso di dipendenti appartenenti alle Aree Professionali il lavoro prestato di domenica dà diritto

  1. sia al compenso per lavoro straordinario (pari, di domenica, a un compenso corrispondente alla paga oraria maggiorata del 25%),
  2. sia al riposo compensativo.

Quadri Direttivi

Come per il sabato, il quadro direttivo ha diritto di compensare la prestazione lavorativa effettuata di domenica con un recupero temporale di pari entità.

LUNEDÌ 12 APRILE: EVENTUALI ATTIVITÀ AL DI FUORI DEL CONSUETO ORARIO

Aree Professionali

La tabella che segue riepiloga il trattamento spettante per la prestazione lavorativa prestata in giorno feriale in un arco temporale diverso dal consueto orario di lavoro (sia che la prestazione aggiuntiva preceda o segua tale orario): .

Se prestazione rientrante nelle prime 50 ore annue (limite comprensivo della dotazione annua iniziale di 15 ore e 30 minuti): Lavoro Supplementare recupero con banca delle ore
Se prestazione rientrante nelle successive 50 ore: Lavoro Straordinario a scelta del dipendente:

paga oraria maggiorata (+25%)

oppure

recupero con banca ore

Se prestazione rientrante nelle successive 50 ore (quindi in caso di superamento delle 100 ore complessive) Lavoro Straordinario paga oraria maggiorata (+25%)

Part Time: I dipendenti a Part time possono sempre scegliere tra la remunerazione e il recupero.

Quadri Direttivi

Il recupero sarà effettuato tramite criteri di “autogestione” individuale.

 

Fonte: Fisac Banca Intesa

 




I manager bancari: strapagati a prescindere dai risultati

Le critiche al mega stipendio del futuro Ad di UniCredit non sono un caso. Dall’Italia alla Svizzera, le paghe dei manager ormai slegate dai risultati


Deve ancora entrare in ca­rica, ma il nuovo ammini­stratore delegato di Uni­Credit Andrea Orcel ha già scatenato un putiferio. Le so­cietà di consulenza Glass Lewis e Iss consigliano agli azionisti della banca milanese di bocciare la po­litica di remunerazione nell’as­semblea del 15 aprile per protesta­re contro i 7,5 milioni di paga del nuovo capo azienda. La banca chiede però di modificare anche le politiche sulle liquidazioni, au­mentandone il tetto da 7,2 a 15 mi­lioni (sei volte lo stipendio annua­le).

Dunque il “Ronaldo dei ban­chieri” già prima di scendere in campo s’è accaparrato almeno 22,5 milioni. Il suo predecessore Jean Pierre Mustier nel 2020 ha ricevuto “solo” 900 mila euro più stock option per altri 4,4. Molto meno della mega-liquidazione da 40 milioni pagata nel 2010 ad A­lessandro Profumo. A far discu­tere è il fatto che nel primo anno Orcel sarà pagato senza alcun col­legamento coi risultati aziendali.

Prima dell’arrivo di Orcel, in Italia divario tra stipendi dei vertici e quelli dei dipendenti delle banche era in calo. Secondo la Uilca, il sin­dacato dei bancari della Uil, nel 2007 i ceo delle banche quotate guadagnavano in media 139 volte lo stipendio medio dei dipendenti (28mila euro lordi l’anno), nel 2019 “appena” 44 volte. C’è chi, come Carlo Messina di Intesa San­paolo, dall’entrata in carica a set­tembre 2013 a oggi ha ricevuto ol­tre 23,5 milioni ottenendo però u­tili netti per 21,4 miliardi. Il ceo di Unipol Carlo Cimbri nel 2019 è stato pagato 5,6 milioni, il 26% in più dei 4,47 del 2018, ma a fronte di utili netti cresciuti del 73% da 0,63 a 1,09 miliardi.

Tuttavia non sono mancati manager la cui retribuzio­ne è stata una “variabile indipen­dente” rispetto ai risultati. Victor Massiah, Ad di Ubi dal primo di­cembre 2008 al 3 agosto scorso, ha ricevuto oltre 19,2 milioni mentre la banca nello stesso periodo ne perdeva 952. Nonostante la perdi­ta netta di 57 milioni, nel 2018 la paga di Giuseppe Castagna, ceo di Banco Bpm dal primo gen­naio 2017, è aumentata di 124mila euro a 1,63 milioni.

Marco Morelli, ad di Mps da settembre 2 016 a maggio 2020, per volere della Bce dovette ridursi lo stipendio da ol­tre un milione a 488mila euro ma dal 2017 al 2019 perse 4,2 miliardi. Quisquilie rispetto a quanto avviene nella finanza all’estero. Charles Lowrey, presidente e AD Prudential, nel 2019 è stato pagato circa 16 milioni. Larry Fink, ceo di Blackrock il maggior gestore di fondi mondia­le, nel 2020 di milioni ne ha otte­nuti 25 e 7,9 Mario Greco, ceo del­le assicurazioni Zurich. Il numero uno di Allianz Oliver Bate ha gua­dagnato 5,35 milioni, il ceo di Axa Thomas Buberl e quello di Gene­rali, Philippe Donnet, 3,1 più a­zioni per 2,3. Il capo azienda di Credit Suisse Thomas Gottstein nel 2020 ha ottenuto 7,6 milioni. Il fenomeno parte da lontano.

A Wall Street nel 1965 un ammini­stratore delegato riceveva 20 volte la paga media dei suoi dipendenti. Nel 2000 era a 344 volte, scese a 188 con la crisi finanziaria del 2009 per tornare a 312 nel 2017, quando la retribuzione dei ceo del­le 350 maggiori aziende era in me­dia di 18,9 milioni di dollari. Ma le prime cinque banche Usa (Gol­dman Sachs, Citigroup, JP Mor­gan Chase, Bank of America e Morgan Stanley) pagavano i loro ceo in media 25,3 milioni. Secondo un report della società di head hunting Willis Towers Watson su­gli stipendi dei ceo di 429 società quotate, nel 2019 negli Stati Uniti i capi azienda guadagnavano in me­dia 11,88 milioni, nel Regno Unito 5, in Germania 5,7, in Francia 4,1 e in Giappone appena 1,55. Ma a fare la differenza sono i bonus: nel 2019 negli Usa gli incentivi variabili valevano il 72% della paga totale dei ceo. Quest’anno però Bank of A­merica (Bofa) e Citigroup hanno ridotto i compensi degli ad per il 2020 a causa della pandemia e di errori di gestione. Bofa ha ridotto la paga di Brian Moynihan del 7,5% a 24,5 milioni; Citigroup quella dell’uscente Michael Cor­bat del 21% a 19 milioni.

LA FISAC, il sindacato dei bancari Cgil, ha calcolato che tra il 2008 e il 2019 il personale dell’intero siste­ma bancario italiano è costato 292,2 miliardi, in media 25,1 l’anno, dai 26,6 del 2008 ai 23,5 del 2019. Il da­to comprende stipendi e al­tri costi come oneri di ri­strutturazione e incentivi all’esodo. Nello stesso pe­riodo infatti i bancari sono calati di 46 mila unità, uno su sette, da 328 a 282mila.

Nell’ultimo decennio non è che le azioni delle banche abbiano brillato: l’indice settoriale a Milano è passa­to dai 19mila punti dell’a­prile 2011 agli attuali 8.745. Una frenata analoga ha ri­guardato anche le banche svizzere e quelle di altri Pae­si. Le elvetiche Credit Suisse e Ubs hanno pagato i dipen­denti oltre 297miliardi, più di tutte le banche italiane. A fare la differenza è il peso della finanza: Cs e Ubs pa­gano mega-bonus legati ai risultati, mentre le banche italiane restano dipendenti dalle vendite allo sportello. Quand’era capo del Corporate and Investment ban­king di Ubs, Orcel otteneva premi annuali per decine di milioni, più dello stesso AD Ermotti. Ora in U­niCredit nessuno prenderà più di lui, ma molti temono la sua scure sui costi del personale.

Articolo di Nicola Borzi sul Fatto Quotidiano del 3/4/2021




Intesa Sanpaolo è veramente il miglior posto dove lavorare?

Ce lo siamo chiesti assistendo al sorprendente entusiasmo con cui un altissimo numero (assai superiore alle attese) di colleghi ha deciso di aderire al fondo esuberi.

Ce lo siamo chiesti anche osservando il morale a terra dei colleghi che per motivi anagrafici o previdenziali non sono riusciti ad approfittare della finestra di uscita.

Insomma, qualche dubbio su una eventuale risposta affermativa ci è venuta. E siamo andati a chiederci il perché di questi dubbi.

ORGANICI

Tutte le filiali sono pesantemente sotto organico, essenzialmente a causa dei tanti colleghi fuorusciti per esodi o pensioni e non adeguatamente sostituiti.
I gestori base sono divenuti ormai introvabili e molte filiali sono nell’impossibilità di assicurare il servizio di cassa, con conseguenti gravi disagi per la clientela, per il personale e per le filiali limitrofe dotate del citato servizio. A questa incontrovertibile ed ineluttabile carenza di personale non è seguita una contestuale analoga riduzione dei carichi di lavoro, anzi! Le filiali, tra mille difficoltà, si sono dovute far carico, oltre che del lavoro ordinario, anche di quello straordinario: a cominciare dai finanziamenti per l’emergenza COVID-19, con il loro corollario di report quasi quotidiani e solleciti infiniti, per passare alle varie sospensioni delle rate di mutui e prestiti, ed approdare, ciliegina sulla torta, ai finanziamenti Inarcassa. E come non tener conto delle continue pressioni subite dai colleghi in accoglienza clienti, che troppo spesso sfociano nell’insulto, nella minaccia, talvolta addirittura nell’aggressione, con continue richieste di intervento da parte delle Forze dell’Ordine?
Ed a proposito di pressioni…

PRESSIONI COMMERCIALI

Il messaggio che ci sentiamo ripetere ad ogni inizio mese da oltre un anno è: “questo è un mese cruciale e decisivo per il raggiungimento degli obiettivi annuali”. A questa affermazione seguono l’invariabile pletora di messaggi riguardanti la Tutela (ormai mantra ed ossessione per il nostro Gruppo).
Le ormai innumerevoli riunioni settimanali (praticamente spesso pluri-quotidiane), che coinvolgono tutto il personale della filiale già ridotto ai minimi termini per le circostanze citate, non fanno che sottrarre tempo prezioso alla proposizione commerciale ed alle numerose altre attività. Ed ossessiva è la ripetizione, giorno dopo giorno, sempre degli stessi concetti: l’applicazione del metodo, il passo giornaliero riguardo la Tutela, il volume di flusso netto gestito. Peccato che non ci si renda conto che l’aumento delle pressioni commerciali non comporta una maggiore motivazione e coinvolgimento del personale. Anzi, demotiva colleghi già allo stremo, con conseguente ed inevitabile peggioramento dei risultati commerciali.
Si è arrivati al punto di pretendere che vengano fissati degli appuntamenti sulla Tutela condivisi, in video conferenza, con i clienti, lo specialista ed il Direttore di Area. Addirittura, si richiede che il Gestore, il giorno precedente l’appuntamento, debba condividere con lo Specialista l’approccio da avere con il cliente. In molti casi, per quanto riguarda gli strumenti finanziari, oltre all’impostazione dell’approccio, si fa esplicito pressante riferimento ai prodotti da collocare prima dell’incontro con il cliente. E allora la domanda è: come si fa a predisporre una proposta che vada incontro alle esigenze assicurative e finanziarie del cliente senza che questi sia presente per manifestare le proprie necessità? Come viene considerata, o meglio non considerata, la professionalità del Gestore che viene, di fatto posto sotto Tutela? E quanto tempo viene sprecato in questo modo?
A tutto ciò dobbiamo aggiungere il fatto che i Gestori non sono ormai più in grado di gestire la propria agenda che è sommersa, senza alcun tipo di filtro, da incontri fissati autonomamente da clienti e da non clienti (spesso per richieste banali risolvibili in autonomia) e dalla FOL che frequentemente fissa appuntamenti di soli quindici minuti per questioni che ne richiederebbero il quadruplo, creando accavallamenti, disagi e potenziali reclami. Bisognerebbe avere una maggiore attenzione per il prezioso e difficilmente sostituibile “capitale umano” e far cessare ogni forma, diretta o indiretta, frontale o subdola, di pressione commerciale, ai fini di un ormai necessario rasserenamento del clima di filiale. Per impedire il mancato rispetto della dignità personale e professionale dei colleghi, andremo a segnalare tramite i canali ufficiali a disposizione, tutti gli episodi di cui verremo a conoscenza.

PULIZIE E SISTEMI DI PROTEZIONE

La pandemia continua ad avere un forte impatto sulla vita, lavorativa ed extra-lavorativa, di ognuno di noi. E quali sono le misure assunte dalla prima banca italiana per ridurre il pericolo sul personale? Le agenzie hanno, mai come ora, necessità di pulizie approfondite per ridurre il rischio di contagio a tutela della salute di colleghi e clienti. Peccato che gli addetti alle pulizie, nelle poche ore che hanno a disposizione, non riescano neppure ad assicurare un decente normale servizio di pulizia quotidiana. Segnalata la circostanza alle funzioni preposte, si ottiene faticosamente un temporaneo aumento delle ore a disposizione con conseguente temporaneo miglioramento del servizio di pulizia, per ripiombare dopo poche settimane nella stessa identica situazione di partenza. Questo iter si ripete fino a che, inevitabilmente, vista la scarsezza dei risultati, ci si stanca di segnalare e ci si rassegna alla situazione quo ante.

Altra scelta incomprensibile, superata in questi ultimi giorni grazie alle incessanti pressioni delle OO.SS., dopo quasi un anno dallo scoppio della pandemia, era stata quella di dotare di barriere di plexiglass nonché la promessa di mascherine FFP2 soltanto alcune delle figure presenti in filiale, pretendendo, però, che tutto il personale indistintamente incontri la clientela per la proposizione commerciale, di fatto incrementando i rischi di diffusione del virus.

La situazione insomma non è più sostenibile. E allora ritorniamo alla domanda iniziale:

“INTESA SANPAOLO È VERAMENTE IL MIGLIOR POSTO
DOVE LAVORARE?”

Roma, 11 marzo 2021

 

FABI – FIRST CISL – FISAC CGIL – UILCA – UNISIN
RR.SS.AA. INTESA SANPAOLO ROMA – LAZIO




ISP Area Abruzzo-Molise: emergenza su tutti i fronti


Mentre in tutto il mondo l’emergenza sanitaria è, purtroppo, ancora lontana dall’essere sconfitta, con tutto ciò che ne consegue, nel mondo lavorativo della rete ISP di Abruzzo e Molise a questa emergenza se ne aggiungono molte altre.
Abbiamo, ormai a livelli insostenibili, l’emergenza organizzazione e carichi di lavoro nelle filiali, l’emergenza organici, l’emergenza pressioni commerciali e chi più ne ha più ne metta….Insomma, nel posto più bello dove lavorare si vive una EMERGENZA TOTALE, CONTINUA ED IN COSTANTE AUMENTO.
Vediamo nel dettaglio, senza peraltro la pretesa di essere esaustivi, l’elenco delle maggiori criticità:

ORGANIZZAZIONE E CARICHI DI LAVORO: ormai è chiaro a tutti che l’ennesimo nuovo modello di servizio, entrato in vigore lo scorso anno, si è rivelato tutt’altro che efficiente scaricando sulle solite figure (gestori in primis) una miriade di incombenze e responsabilità, acuite poi dallo scoppio della pandemia. In particolare sui Gestori Imprese e, ancor più sui Gestori Aziende Retail, che non possono contare neanche sugli addetti, sono confluite tutte le lavorazioni (e le relative responsabilità) delle pratiche legate ai “prodotti covid” che ben conosciamo, tutte urgenti, ed ora si sta per abbattere su di loro anche lo “tsunami” degli ecobonus 110%, la cui operatività si presenta oltremodo complessa e farraginosa. Il tutto su portafogli che dovevano essere “normalizzati” dal modello di servizio in termini di numerosità dei clienti gestiti ma che, invece, non sono mutati nella sostanza, trovando ancora filiali con solo uno o due G.A.R. con portafogli di 250/300 clienti ciascuno e “l’escamotage” di lasciarne altrettanti in capo al direttore che, naturalmente, non può gestirli e quindi li riversa operativamente su di loro. A ciò si aggiunge l’ulteriore criticità segnalataci dei continui spostamenti di clienti (anche affidati) da un portafoglio all’altro, di cui non si capisce il senso, costringendo i colleghi a ulteriori sforzi per conoscere ed aggiornare le posizioni. Tutto ciò mentre il telefono squilla di continuo e gli appuntamenti, fissati come da “applicazione del metodo”, si susseguono per l’intera giornata in alternanza coi clienti che pervengono in filiale in autonomia, presentando i più svariati problemi che il gestore gli deve risolvere… Il risultato è una infinita massa di pratiche che riempiono gli angusti box dei gestori che, nessuno escluso, lanciano un solo grido: ”NON CE LA FACCIAMO PIU’” e ricorrono, ormai sempre più numerosi, ad aiuti farmacologici per dormire o abbassare lo stress. E’ coerente tutto ciò con il miglior posto dove lavorare?

ORGANICI: è chiaro che questa situazione è conseguenza della continua (ir)razionalizzazione delle filiali, con continue riduzioni di organico, uscite per esodi/pensionamenti sistematicamente non sostituite, e assunzioni numericamente irrisorie, limitate a quelle obbligatorie per legge o di figli di colleghi deceduti in servizio quindi a saldo zero (anche se pagate a caro prezzo). Non ci risultano filiali che negli ultimi anni abbiano visto un aumento di organico, mentre ce ne sono molte (anche importanti) che hanno visto la riduzione dell’organico di svariate unità (anche decine) in costanza di numeri e clientela. Ora ci dicono che l’imminente fusione con Ubi risolverà tutti i problemi: NON CI CREDIAMO PIU’ e chiediamo fin da subito un cospicuo numero di assunzioni anche sui nostri territori, e non solo con contratti misti, che si cominciano timidamente a palesare anche nelle nostre zone, e la cui efficienza ed utilità operativa per le filiali in cui vengono inseriti è tutta da verificare.

PRESSIONI COMMERCIALI: sappiamo che l’Azienda non ama questo termine prediligendo quello di “politiche commerciali”. Vista la situazione sempre più pesante noi vogliamo invece chiamarle ancora diversamente: OPPRESSIONI COMMERCIALI con tendenza sempre più avanzata verso le OSSESSIONI commerciali. Perché, soprattutto nell’ormai famigerato comparto della tutela, gli obiettivi sono diventati una vera e propria ossessione, a partire dalle previsioni di vendita fino alla rendicontazione che, superato il resoconto quotidiano, si estrinseca anche attraverso telefonate e lync, ripetute più volte nella giornata. Il solo vero risultato di questo pressing è quello di distogliere i colleghi dal lavoro, dalla concentrazione e dall’attenzione “sana” al cliente. Insomma, fanno solo perdere tempo e generano solo nervosismo, ansia e frustrazione nel personale. In sempre più casi il saluto all’arrivo in filiale la mattina non è più “buongiorno, come stai” ma “quante polizze mi fai oggi? Ricordati che stai indietro quindi devi recuperare, quanti incontri hai pianificato?…” e così via… magari quando la filiale è in piena zona rossa o arancione. A tal proposito dobbiamo ancora stigmatizzare le pesanti sollecitazioni di taluni capi area e/o specialisti che indicono campagne e tutela day in filiale in periodi in cui la mobilità delle persone deve essere limitata allo stretto necessario.

Altro aspetto grave, demotivante ed offensivo della professionalità dei colleghi è quello di dire, senza congruo preavviso, di lasciar perdere qualsiasi altra cosa e dedicarsi solo alla vendita delle polizze come se tutto il resto potesse aspettare o ci sia qualcun altro che lo fa. E questo è ancora più grave nei confronti dei gestori Aziende e Imprese che possono pure fare impieghi e operazioni per milioni di euro, anche complesse ed altamente consulenziali (che sarebbe ancora il loro mestiere, quello per cui si sono formati e a cui hanno aspirato) ma che se non riescono ad abbinare la “polizzetta” all’imprenditore sembra non abbiano fatto niente. Secondo gli illuminati “capi” come può sentirsi motivato un gestore da tutto ciò? Quanto può durare tutto questo senza compromettere la stabilità e la salute di tutti?

Facciamo ancora appello all’Azienda e ai suoi vertici, affinché ci sia un pronto ritorno alla realtà, praticabile e sostenibile, con una vera “organizzazione” del lavoro e con più risorse umane.

Alle colleghe e ai colleghi ribadiamo di cercare di non farsi travolgere dagli eventi, di lavorare sempre con impegno e serietà rispettando innanzi tutto le regole, senza farsi prendere dalle tensioni commerciali ed evitando forzature improprie che potrebbero poi avere conseguenze disciplinari anche gravi. Rinnoviamo l’invito a segnalarci e denunciarci ogni eccesso e a far valere tutti i diritti, legislativi contrattuali e, soprattutto, di rispetto della dignità di ognuno. In mancanza potremo sollecitare i colleghi ad iniziare un percorso di mobilitazione.

 

FABI – FIRST/CISL – FISAC/CGIL – UILCA – UNISIN
COORDINAMENTI AREA ABRUZZO – MOLISE




Muta ancora la geografia bancaria nella Regione Abruzzo

Lunedì 22 febbraio c’è stato il passaggio di oltre 600 filiali ex UBI Banca e Banca Intesa in BPER, a livello nazionale, che ha coinvolto 7 filiali, in Abruzzo e Molise, oltre alla Banca On-line di Chieti.
Questa prima operazione ha interessato circa 100 lavoratrici e lavoratori nella nostra regione, assorbiti alle dipendenza della Banca Popolare dell’Emilia Romagna, come già accaduto, in passato, per i colleghi delle ex banche abruzzesi Carispaq, Bls e Serfina Banca.

Il 12 aprile prossimo, l’operazione continuerà con la “razionalizzazione” dell’intera rete nazionale degli sportelli UBI Banca, accorpate a Banca Intesa. In Abruzzo saranno coinvolte 51 filiali, con 437 dipendenti. Non è ancora definita la riallocazione di tutto il personale ma sicuramente tutto ciò porterà a chiusure di sportelli bancari. I Sindacati, hanno più volte lanciato l’allarme occupazionale e di desertificazione dell’attività bancaria nei territori più svantaggiati, ponendo “l’attenzione più ai rischi sociali che alla riduzione dei costi”. Banca Intesa ha assicurato che non chiuderà gli sportelli nei comuni più piccoli, ma si limiterà a riorganizzare le filiali in sovrapposizione.

A far data dal 22 maggio, si affronterà l’ultimo, e più delicato, passaggio di 18 filiali e minisportelli a Banca Popolare di Puglia e Basilicata, che si insedierà nella provincia di Chieti imposto dall’Antitrust.
A preoccupare la Fisac Cgil territoriale è sicuramente la doppia migrazione, un duplice disagio per i colleghi ma anche per la clientela, che vedrà passare i rapporti bancari, prima a Banca Intesa, in aprile, e successivamente a Banca Popolare di Puglia e Basilicata, a fine maggio. Le conseguenze di tale disagio potrebbero vanificare l’obiettivo dell’indirizzo delle disposizioni dell’Antitrust, con previsione di perdita di clientela e relativa masse amministrate e, quindi, la tenuta occupazionale.
La BPPB ha una forte vocazione localistica e di sostegno alle piccole realtà produttive. Per attuare tale politica, anche in Abruzzo, occorrerà sviluppare un forte confronto con le parti sociali e un coinvolgimento attivo delle lavoratrici e dei lavoratori sul territorio, sin da subito. Tanto perché l’intera operazione sia veramente un valore aggiunto per tutti le parti coinvolte.

 

Nota della Fisac-Cgil Abruzzo Molise




Integrazione nel Gruppo ISP del Gruppo UBI

Nella giornata del 15 febbraio 2021 si è svolto un ulteriore incontro nell’ambito della procedura per l’incorporazione di UBI in ISP. L’incontro ha avuto la finalità di illustrare l’organizzazione della Banca dei Territori (BdT) che sintetizziamo alle pagine seguenti.

Struttura organizzativa Banca dei Territori (BdT)

5 strutture di Direzione centrale (con il compito di supportare le strutture territoriali):

  • Direzione Personale e Change Management
  • Direzione Controlli, Reclami, Monitoraggio Costi e Investimenti (che include la Filiale Online oltre)
  • Direzione Pianificazione e Controllo di Gestione
  • Direzione Sales & Marketing Privati e Aziende Retail
  • Direzione Sales & Marketing Imprese

 

14 Direzioni di cui:

  • 12 Direzioni Regionali (a seguito dell’incorporazione di UBI, alle attuali 8 si aggiungeranno altre 4 Direzioni Regionali: tale implementazione è accompagnata da una revisione dell’articolazione territoriale di alcune Direzioni già esistenti)
  • 2 Direzioni a copertura nazionale
    • Impact (rivolta al Terzo settore)
    • Agribusiness (di nuova costituzione)

 

Le nuove Direzioni Regionali

Le Direzioni Regionali derivanti dall’incorporazione di UBI illustrate nella mappa sono elencate di seguito in ordine alfabetico, con indicata la sede di Direzione:

  • Basilicata, Puglia e Molise (Bari)
  • Campania, Calabria e Sicilia (Napoli)
  • Emilia Romagna e Marche (Bologna)
  • Lazio e Abruzzo (Roma)
  • Lombardia Nord (Bergamo)
  • Lombardia Sud (Brescia)
  • Milano e Provincia (Milano)
  • Piemonte Nord, VdA e Sardegna (Torino)
  • Piemonte Sud e Liguria (Cuneo)
  • Toscana e Umbria (Firenze)
  • Veneto Est e Friuli Venezia Giulia (sede da definire)
  • Veneto Ovest e Trentino Alto Adige (Padova)

Organigramma delle Direzioni Regionali

 

Alcune precisazioni:

In ogni Direzione Regionale sono presenti 3 Direttori Commerciali (Retail, Esclusive, Imprese) supportati ciascuno dai Direttori d’Area.

Su ogni territorio sono presenti Filiali Retail, Exclusive e Imprese, di riferimento per il rispettivo segmento di clientela.

Nell’ambito della Direzione Commerciale Exclusive, l’Area Consulenti finanziari include coloro che hanno un contratto “misto” per la parte di attività svolta come lavoratori autonomi.

La Filiale Remota (da non confondere con la Filiale Online) è la Filiale rivolta alla clientela che utilizza prevalentemente i canali digitali (v. anche oltre i ruoli che vi sono previsti).

Ruoli specialistici

In Banca dei Territori sono presenti alcune figure specialistiche, che fanno riferimento a:

  • BdT Direzione Sales & Marketing Imprese:
    • SPECIALISTA MLT/LEASING
    • SPECIALISTA FACTORING
    • SPECIALISTA FINANZA STRAORDINARIA
    • SPECIALISTA PRODOTTI DI COPERTURA E GESTIONE LIQUIDITÀ
    • SPECIALISTA PROTEZIONE
    • SPECIALISTA INTERNAZIONALIZZAZIONE
    • SPECIALISTA SVILUPPO ESTERO
  • BdT Direzioni Regionali:
    • SPECIALISTA ESTERO
    • SPECIALISTA INNOVAZIONE
  • Direzione Agribusiness
    • SPECIALISTA AGRIBUSINESS

I ruoli di Filiale (Retail, Exclusive, Imprese) nelle Direzioni Regionali

  • Ruoli della Filiale Retail
    • DIRETTORE FILIALE
    • COORDINATORE COMMERCIALE (figura assegnata in aggiunta alle Filiali con più di 10 persone e in base alla complessità)
    • COORDINATORE DI RELAZIONE (figura assegnata in aggiunta al Coordinatore Commerciale con funzioni di accoglienza e assistenza alla clientela)
    • GESTORE BASE
    • GESTORE PRIVATI
    • GESTORE AZIENDE RETAIL
  • Ruoli della Filiale Exclusive (clienti con patrimonio superiore a determinate soglie o con profili di investimento /reddito complessi/elevati)
    • DIRETTORE FILIALE
    • GESTORE PRIVATI
  • Ruoli della Filiale Remota (da non confondere con la Filiale Online, è la Filiale la rivolta alla clientela che utilizza prevalentemente i canali digitali)
    • DIRETTORE FILIALE
    • COORDINATORE COMMERCIALE
    • GESTORE REMOTO
  • Ruoli della Filiale Imprese (serve i grandi gruppi economici, che sono articolati in Imprese Top Value, Imprese e Piccole imprese)
    • DIRETTORE FILIALE
    • COORDINATORE IMPRESE (nella medesima Filiale Imprese possono essere anche in numero superiore a 1)
    • GESTORE IMPRESE / IMPRESE TOP VALUE
    • ADDETTO IMPRESE (collabora con gestori Imprese e gestori Imprese Top Value)
    • GESTORE ENTI (per Enti e Aziende del settore pubblico)
    • SPECIALISTI A SUPPORTO

 

I ruoli della Filiale del Terzo settore (Direzione Impact)

La clientela di riferimento è costituita da Organizzazioni ed Enti laici e religiosi senza fini di lucro.

  • Ruoli della Filiale del Terzo settore
    • DIRETTORE FILIALE
    • COORDINATORECOMMERCIALE
    • GESTORE TERZO SETTORE
    • ADDETTO TERZO SETTORE

 

I ruoli della Filiale Agribusiness (Direzione Impact)

Di prossima costituzione, la Direzione Agribusiness sarà dedicata all’intera filiera dell’agroalimentare:

  • Produzione/Coltivazione
  • Lavorazione
  • Distribuzione
  • Ristorazione

Sono previsti 224 Punti operativi in tutta Italia di cui 85 Filiali e 139 Distaccamenti, articolati su 16 Aree territoriali (che come risulta dal numero non coincidono strettamente con le Direzioni Regionali).

  • Ruoli della Filiale Agribusiness
    • DIRETTORE FILIALE
    • COORDINATORE AGRIBUSINESS
    • GESTORE AGRIBUSINESS
    • ADDETTO AGRIBUSINESS

 

Cambiamenti inerenti le Società prodotto del perimetro UBI

Le Società UBI Leasing e UBI Factor verranno integrate in Intesa Sanpaolo tramite una fusione per incorporazione, e saranno collocate all’interno di Banca dei Territori.

Le Società continueranno a gestire gli stock e saranno previsti dei distacchi la cui finalità dichiarata dall’azienda è quella di agevolare l’integrazione nell’assetto organizzativo di riferimento.

Prestitalia (società di UBI specializzata nella cessione del quinto dello stipendio o della pensione) sarà inserita in BdT come società prodotto[1] e manterrà l’attuale modello organizzativo per garantirne l’operatività, con riporti funzionali rispetto alla Capogruppo e l’attivazione dei contratti di service.

[1] Società prodotto già inserite in Banca dei Territori:

  • Intesa Sanpaolo Smart Care
  • Intesa Sanpaolo Casa
  • Intesa Sanpaolo Agents4You

 

Criteri utilizzati per la definizione delle chiusure dei punti operativi UBI contestuali alla migrazione

L’azienda ha illustrato i criteri adottati per la individuazione dei punti operativi UBI oggetto di chiusura dalla data stessa di migrazione: si tratta, lo ricordiamo, di ben 300 tra Filiali e Mini-sportelli dei 1.011 che rimarranno nel perimetro ISP dopo la cessione a BPER (oltre a questi 122 Filiali saranno oggetto di remotizzazione, quindi perderanno l’autonomia contabile in attesa di chiusura).

La chiusura è stata decretata in base a criteri di sovrapposizione (con valutazioni riguardanti la distanza differenziate in base alle caratteristiche del centro abitato).

Al contrario si è inteso mantenere aperti i Punti operativi che costituivano l’unico presidio (ISP o UBI) sul territorio comunale.

Pur in presenza dei criteri che hanno determinato la chiusura, la stessa non è stata attuata (ricorrendo in alcuni casi alla remotizzazione) in presenza di vincoli ostativi (per esempio: servizi di tesoreria, Filiali all’interno di aziende, vincoli immobiliari).

Esprimiamo la nostra forte perplessità in considerazione della rilevanza del numero degli interventi di prossima realizzazione, che rendono sempre più evidente il rischio di “desertificazione” del territorio da parte del Gruppo.

Ribadiamo ancora una volta che le Filiali oggi sono allo stremo e devono essere dotate di organici adeguati derivanti dalle assunzioni collegate alle uscite volontarie previste.

A seguito dell’incorporazione di UBI in ISP:

  • i Punti operativi Retail passeranno da 2.940 a 3.610 (+ 670 Punti operativi di cui 386 Filiali Retail e 284 Sportelli distaccati);
  • i Punti operativi Exclusive ISP passeranno da 1.205 a 1.423 (+ 218 Punti operativi di cui 74 Filiali e 144 Distaccamenti);

(Si precisa che UBI non presenta Punti operativi dedicati ai Clienti Exclusive i quali sono serviti dalle Filiali Retail e che saranno riportafogliati in occasione della migrazione.)

  • i Punti operativi Imprese ISP passeranno da 249 a 286 (+ 37 Punti operativi di cui 13 Filiali e 24 Distaccamenti);
  • i Punti operativi Terzo Settore passeranno da 90 a 96 (+ 6 Punti operativi di cui 1 Filiale e 5 Distaccamenti; trasformazione in Filiale di 2 Distaccamenti).

L’articolazione dei Punti operativi sui territori delle Direzioni Regionali dopo l’incorporazione di UBI sarà la seguente:

Direzione Regionale Filiali Retail Filiali Exclusive Filiali Imprese   Filiali Terzo Settore
Basilicata, Puglia e Molise 254 68 14 9
Campania, Calabria e Sicilia 453 170 27 16
Emilia Romagna e Marche 384 113 32 12
Lazio e Abruzzo 382 132 26 7
Lombardia Nord 246 141 23 5
Lombardia Sud 223 95 18 5
Milano e Provincia 290 212 26 6
Piemonte Nord, VdA e Sardegna 276 138 21 10
Piemonte Sud e Liguria 211 100 20 7
Toscana e Umbria 358 92 30 8
Veneto Est e Friuli Venezia Giulia 248 71 22 5
Veneto Ovest e Trentino Alto Adige 285 91 27 6

Come già precisato per la Direzione Agribusiness sono previsti 224 Punti operativi in tutta Italia di cui 85 Filiali e 139 Distaccamenti, articolati su 16 Aree territoriali.

Concept di Filiale e interventi conseguenti agli accorpamenti

Le Filiali adeguate al “new concept” di ISP sono ad oggi 270 (di cui 20 Filiali imprese).

L’azienda ha dichiarato che il modello, basato su una rotazione nell’utilizzo delle postazioni anche nell’ambito della stessa giornata lavorativa, si è rivelato scarsamente compatibile con le misure che si sono rese indispensabili a causa dell’emergenza epidemiologica.

Ne è derivata la necessità di un ripensamento degli spazi che l’azienda ha dichiarato di aver fondato su principi quali la centralità dell’accoglienza e della relazione e l’importanza della relazione con il cliente (valori condivisibili, ma che non trovano riscontro nella effettiva possibilità da parte della rete di fornire un servizio adeguato alla clientela a causa della scarsità degli organici).

 

Nel corso di questi mesi di emergenza come FISAC CGIL abbiamo ripetutamente sollecitato l’azienda a ripensare il modello new concept che riteniamo inadeguato per la tutela della salute di colleghi e clienti. La rivisitazione annunciata dall’azienda, basata solo sulle postazioni di lavoro, non è sufficiente.

Allestimento delle postazioni a seguito degli accorpamenti

A seguito degli accorpamenti, solo nelle Filiali di minori dimensioni (fino a 10 persone) le postazioni allestite saranno in numero pari a quello delle risorse presenti in organico, mentre negli altri casi saranno in numero inferiore, secondo l’articolazione che segue:

  • 100% per le Filiali con organico fino a 10 persone
  • 90% per le Filiali da 11 a 20 persone
  • 80% per le Filiali da 21 a 40 persone
  • 75% per le Filiali con più di 40 persone

L’applicazione dei suddetti criteri determinerà ad aprile i seguenti effetti sulle Filiali accorpanti:

  • 67 Punti operativi con 100% delle postazioni di lavoro
  • 88 Punti operativi con 90% delle postazioni di lavoro
  • 16 Punti operativi con 75% delle postazioni di lavoro
  • 122 Punti operativi con 80% delle postazioni di lavoro

Dal calcolo degli organici sono esclusi i colleghi Agribusiness e Impact.

La scelta di ridurre le postazioni di lavoro secondo le percentuali indicate, secondo quanto dichiarato dall’azienda, si è basata sulla analisi statistica dei dati storici relativa alla presenza media nelle filiali e sulle prospettive di ricorso allo smart working. L’azienda ha altresì dichiarato che le scelte effettuate garantiranno le norme relative al distanziamento.

Come FISAC CGIL ribadiamo la necessità di un allargamento del ricorso allo smart working anche per i colleghi della Rete che ne facciano richiesta, ai quali fino ad oggi è stato ingiustamente negato adducendo motivi organizzativi.

Orari delle Filiali che entreranno dalla rete UBI

Successivamente alla migrazione:

  • per 179 Filiali Hub il servizio di cassa sarà svolto sia la mattina che il pomeriggio (8;30 – 13;00 / 14;00 – 15;30);
  • per 203 Punti operativi “Cassa 13” il servizio di cassa sarà limitato al mattino (8;30 – 13;00);
  • 294 Punti operativi remotizzati seguiranno orari diversi (per esempio in base a convenzioni o ad accordi specifici sul territorio).

In considerazione del fatto che per la rete di Intesa Sanpaolo l’orario di lavoro ha inizio al mattino alle ore 8:25, si renderà in generale necessario un adeguamento per i circa 4.000 casi di avvio dell’attività in orari diversi.

Filiale Online

La Filiale Online occupa 1.376 persone con 1.173 gestori in 18 sale:

  • Bari
  • Bologna
  • Cagliari
  • Firenze
  • Lecce
  • Milano (con distaccamenti di: Monza, Bergamo, Brescia, Pavia, Genova, Como)
  • Montebelluna
  • Napoli
  • Padova
  • Palermo
  • Parma
  • Prato
  • Roma
  • Torino
  • Trapani
  • Udine
  • Vicenza
  • Banca 5

Le telefonate in ingresso sono indirizzate alle diverse sale indipendentemente dalla provenienza geografica.

Nella Filiale Online confluiranno le lavoratrici e i lavoratori di UBI che operano in UBI Online, con conversione delle attuali sedi di UBI che svolgono attività telefonica in nuove sale della FOL.

Inoltre è prevista la creazione di distaccamenti per accogliere lavoratrici e lavoratori che, a seguito della revisione organizzativa derivante dalla incorporazione, fossero destinati alla Filiale Online, con l’obiettivo di ridurne la mobilità territoriale (anche nel momento in cui l’attività ritornasse in presenza, visto che ad oggi la prestazione è prevalentemente svolta in modalità smart working a causa dell’emergenza epidemiologica).

Le colleghe e i colleghi di UBI Online già dai prossimi giorni saranno interessati da distacchi per essere posti nelle condizioni di offrire supporto e consulenza a partire dalla data della migrazione.

Orari della FOL

La Filiale Online opera:

  • dal lunedì al venerdì dalle ore 6:48 alle 22:00
  • il sabato dalle 9:00 alle 19:00

con una articolazione del lavoro sui turni illustrati di seguito.

 

 

 

 

 


dal sito Fisac Intesa Sanpaolo
16 febbraio 2021